Инжиниринг бизнес-систем "под ключ: Практическая методика, которая работает"

ИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-СИСТЕМ
Практическая методика, дающая результат

Построить эффективную бизнес-систему просто. Просто, если изначально правильно определить, что есть эффективность применительно именно к Вашей бизнес-системе, и использовать это понятие эффективности как индикатор на всех этапах и уровнях строительства Вашей бизнес-системы.

В английском языке существуют 2 разных термина, обозначающих 2 разных вида эффективности:

Таким образом, первые 2 вопроса, с которых начинается инжиниринг бизнес-систем - это "что будет делать система" и "как система будет это делать". Правильные ответы, позволяющие начать строительство действительно эффективной бизнес-системы, содержат слово "уникальный", или его синоним ("что особенного будет делать система" и/или "каким особым способом система будет это делать"). Союз "и/или" поставлен не случайно: в большинстве случаев достаточно преуспеть хотя бы в одном виде эффективности (второй можно поддерживать на среднерыночном уровне, но, желательно, не ниже, чтобы нехватка одного вида эффективности не перекрыла собой избыток второго).

Практическое задание №1: Попробуйте прямо сейчас проверить, является ли Ваша система эффективной "в принципе". Возьмите ручку и бумагу (или клавиатуру, если Вы работаете с электронной версией методики), и напишите: "что особенного" и/или "каким особенным образом" делает Ваша бизнес-система (или будет делать, если Вы находитесь на стадии проектирования новой бизнес-системы).

Практическое задание №2: Проверьте себя. Проделайте упражнение №1 для каждого из Ваших ключевых конкурентов. Сравните описание сути бизнес-систем конкурентов с описанием сути Вашей бизнес-системы: действительно ли Ваша система эффективна "в принципе" (т.е. в ней уже на верхнем уровне абстракции присутствует понятие "уникальность" - продукта или способа его производства)?

Практическое задание №3: Проверьте себя. Если Ваша система производит (или должна производить) уникальный продукт, поговорите с Вашими потенциальными клиентами: нравится ли им идея Вашего продукта? Очевидны ли и интересны ли им те потребительские выгоды, которые Вы закладываете в Ваш продукт? Дайте им посмотреть/попробовать образец, назовите предполагаемую цену, условия поставки и проч. Готовы ли клиенты купить Ваш уникальный продукт прямо сейчас? Этот вопрос - лучшая "лакмусовая бумажка" для любого продукта. Клиент голосует деньгами, и продукт можно считать уникальным только в том случае, если клиент готов за него платить. Если клиент говорит, что Ваш продукт - "просто супер", но он его не купит, значит, клиент чего-то недоговаривает (или попросту говорит Вам то, что Вы хотите услышать - маркетологи долго учили клиентов вести себя именно так, и клиенты в итоге начали это делать). Действительно ли Ваш продукт является уникальным? Поговорите также с существующими клиентами, если они есть. Почему эти клиенты сотрудничают именно с Вами? Почему они выбрали именно Ваш продукт? В силу каких его особенностей? Запишите ответы. Сравните их со списком преимуществ, составленных Вами. Совпадает ли Ваше представление о ценности (уникальности) Вашего продукта с представлением потребителей?

Практическое задание №4: Если Ваша система производит продукт (особенный или самый обычный) по некой особой технологии, проверьте себя: является ли "уникальность" Вашей технологии существенной с точки зрения инжиниринга бизнес-систем. Существенной можно считать уникальность, которая обеспечивает конкретные выгоды - либо Вам, либо клиенту, например: более низкие (по сравнению с конкурентами) издержки, более высокая скорость производства, более длительные сроки хранения, снижение требований к квалификации сотрудников и т.д. Существенно ли Ваша технология отличается от технологий конкурентов? По какому показателю? Какую выгоду (в цифрах) это отличие может обеспечить и кому?

Теперь несколько усложним модель путем добавления в нее новых элементов:

"Из чего?.." Этот элемент бизнес-модели описывает ключевые входы системы (сырье, материалы, информация и т.д.). Каким требованиям должны соответствовать входящие ресурсы, чтобы система могла работать так, как нужно? Достаточно ли на рынке этих ресурсов? Доступны ли они для Вас в нужном объеме, нужного качества, по требуемой цене?

Практическое задание №5: Если Вы думаете, что вопрос обеспечения системы нужными "входами" - не проблема, поговорите с потенциальными (или реальными, если есть) поставщиками. Готовы ли они уже сегодня заключить с Вами долгосрочные соглашения на поставку нужных Вам ресурсов на требуемых условиях? Запросите форму договора, почитайте детали. Если Ваши конкуренты работают с теми же входами, выясните, на каких условиях получают ресурс конкуренты, сравните их с Вашими. Если Ваша технология подразумевает получение от поставщиков неких эксклюзивных условий, выясните, можете ли Вы их реально получить, на какой срок, на каких условиях, могут ли у Вас этот эксклюзив забрать через неделю и т.д. Если договора уже заключены, перечитайте их еще раз, обсудите с юристами. Какие "подводные камни" ожидают Вас в процессе обеспечения Вашей бизнес-системы нужными ресурсами? Как это может отразиться на работоспособности системы?

"Чем?.." Данный элемент системы описывает ее уникальные технологические активы, которые позволяют производить продукт по особой технологии, которую, в свою очередь, должно быть трудно (в идеале - невозможно) скопировать. На каких уникальных технологических активах основана Ваша технология? Все ли они у Вас есть? Надежно ли они защищены? Как долго Вы сможете удерживать их в Вашей собственности?

Практическое задание №6: Поставьте себя на место конкурентов, которые хотят скопировать Вашу технологию. Какие шаги Вы бы предприняли для решения этой задачи? Надежно ли защищены от копирования Ваши "уникальные" активы и стержневые компетенции? Что нужно, чтобы сделать "кальку"? Какова вероятность того, что конкуренты сделают это? Что будете делать в это случае Вы?

"Когда?.." Этот временной элемент системы описывает 2 важных аспекта: последовательность операций внутри Вашей технологии (что идет за чем и что чему предшествует), и развитие самой бизнес-системы во времени (как будет выглядеть система на разных фазах своего развития: выживание, рост, стабильность и т.д.). Отвечать на вопрос "когда?" в разрезе последовательности операций лучше в графическом виде (workflow-диаграммы). Это позволит Вам более наглядно представить, как работает Ваша система и что может быть в ней узким местом. Также, эти базовые схемы бизнес-процессов помогут Вам позже составить полную схему работы системы (путем добавления в них дополнительных элементов, о которых речь пойдет ниже, и объединения отдельных процессов в единую систему). Описание же устройства системы на разных фазах жизненного цикла позволяет Вам спроектировать развитие системы от простого к сложному, четко понять, что, когда и зачем должно появиться в Вашей системе, а что - исчезнуть, а также удостовериться, что система является масштабируемой в принципе.

"Кто?.." Это - очень важный элемент в Вашей бизнес-системе. Он описывает всех Ваших партнеров-участников системы, как внешних (клиенты, поставщики, посредники и т.д.), так и внутренних (сотрудники, инвесторы,...). Определитесь, какие "кто" Вам нужны и где Вы их будете брать. Если Ваша бизнес-система предполагает привлечение множества различных клиентов, поставщиков, партнеров и сотрудников, определитесь с тем, кто из них является для Вас главным (исходя из того, что Вам уже известно о Вашей бизнес-системе на данном этапе проектирования), когда (в какие моменты развития) и почему. Главный - это тот, от кого Вы зависите больше, чем от остальных, кто может завалить всю Вашу систему или "прогнуть" ее под себя, и кого сложнее всего заменить. Кто Ваш главный клиент (сегмент рынка), кто Ваш главный поставщик (какой продукции, или в каком регионе, и т.д.), кто Ваш главный сотрудник (какой профиль специалистов является ключевым с точки зрения эффективности Вашей бизнес-системы), кто Ваш основной инвестор и т.д.? Реально ли сделать их всех частью Вашей системы? Почему? Зачем им это нужно? Сможете ли Вы им это дать?

Практическое задание №9: Посмотрите на диаграммы Ваших бизнес-процессов еще раз. Что является потенциально узким местом в схеме работы Вашей системы? От чего зависит способность системы быстро расти и развиваться? Важно: проанализируйте, не являетесь ли узким местом системы Вы сами.

Практическое задание №10: Поговорите с теми, кто будет частью Вашей системы (поставщики, сотрудники и т.д.). Расскажите им о сути Вашей системы (а если есть что, то покажите). Готовы ли они стать ее участниками и выполнять отведенные им роли на должном уровне качества? Поговорите с теми, кто уже работает в системе (и/или понаблюдайте за ними): почему они сотрудничают с Вами? Что они ожидают от системы? Что получают реально? Насколько их видение системы, их роли в системе и их выгод от участия в системе соотносится с Вашим видением? Каковы их дальнейшие планы? Как долго они готовы идти с Вами "в одной упряжке"? Важно: обратите внимание на тех, кто ушел из системы. Почему они сделали это? Что их не устроило? Что мешает остальным участникам системы покинуть ее уже завтра? Какие барьеры выхода для участников системы Вы предусмотрели/ построили?

Практическое задание №11: Нарисуйте организационную структуру Вашего предприятия. Сопоставьте структуру со схемой работы предприятия. Легко и органично ли они совмещаются? Нет ли противоречий между оргструктурой и процессами? Вытекает ли структура из потребности выполнять определенные задачи определенным образом, или же наоборот: задачи прописываются так, как это удобно оргструктуре или отдельным ее представителям? Как это отражается на эффективности? Проделайте то же в отношении внешних партнерских групп. Учитывает ли Ваша схема организации бизнес-процессов естественное распределение внешних партнеров на группы (сегменты, типы)?

"Сколько?.." Переход от качественных методов описания системы к количественным позволяет сделать Ваше видение бизнес-системы более точным, а саму систему - более управляемой. Вопрос "сколько?" применим практически ко всем аспектам системы, включая входы, выходы и сами процессы.

Практическое задание №12: Определитесь, в чем Вы будете измерять эффективность Вашей системы в целом и каждого ее элемента в частности. Обратите снимание на то, что результат (выход) одного процесса может являться входом для другого, и требования к качеству входов второго процесса должны четко отразиться на требованиях к выходам первого процесса. Определите, какие значения каждого конкретного показателя эффективности (KPI) позволят Вашей системе работать успешно (снова таки, с учетом количественных требований к эффективности самой системы). Дополните Ваши диаграммы бизнес-процессов нужными оказателями и цифрами. Сможет ли Ваша система в целом, и каждое ее звено в частности, обеспечить нужный уровень эффективности? При каких условиях? Кто отвечает за выполнение этих условий, и как он будет это делать? Какие вспомогательные бизнес-процессы нужно добавить в Вашу бизнес-модель? Проверьте, есть ли в Вашей бизнес-модели подсистема подбора кадров, мотивации и т.д.

"Как узнать?.." Этот элемент описывает Вашу информационную систему, включая подсистему оповещения нужных участников системы о наступлении значимых для них (их роли в системе) событий.

Практическое задание №13: Нарисуйте модель Вашей информационной системы. Отобразите на ней все движения информации внутри Вашей системы, а также коммуникации системы с внешней средой. Отметьте, кто осуществляет обмен информацией, какой именно информацией, каким образом и зачем. Попробуйте наложить схему информационной системы на схему бизнес-процессов. Если возникают "нестыковки", определитесь, в чем загвоздка (возможно, одна из схем составлена не совсем верно, и ее нужно изменить).

"Как проверить?.." У Вас, как у управляющего, должна быть возможность контролировать состояние системы и его динамику "в режиме реального времени". Подумайте, как Вы будете это делать - во избежание неприятных сюрпризов... И если для Вас это слишком утомительно, или Вы опасаетесь "человеческого фактора" - определитесь, каким образом система сама сможет контролировать себя (по созданной Вами на предыдущем этапе системе ключевых показателей эффективности)? Как система сможет сама себе ставить задачи, отслеживать их исполнение, обнаруживать любые сбои, оповещать нужных участников и автоматически предпринимать корректирующие действия?

Практическое задание №14: Нарисуйте модель Вашей системы управления. Кто, когда и как осуществляет функции планирования, постановки задач, трэкинга, анализа, оповещения о сбоях, коррекции и т.д.? Кто, когда и какредоставляет информацию о состоянии системы, отдельных ее звеньев и конкретных бизнес-задач? Кто когда и как анализирует эту информацию? Какие решения, кем, когда, как должны быть приняты по результатам анализа? Кто, когда и как организует их выполнение? Совместите модель Вашей системы управления с Вашей организационной структурой, информационной системой и схемой линейных бизнес-процессов. Устраните противоречия. Сделайте так, чтобы все подсистемы логично и гармонично дополняли друг друга, обеспечивая максимально возможный для системы результат.

"Как упростить?.." По мере добавления в Вашу систему новых элементов, она становится все более сложной и громоздкой. Если система стала настолько сложной, что даже Вам трудно ее осознать в полном объеме и удержать в голове все детали - значит, пора "чистить" модель системы. Попробуйте представить систему в виде дерева (от общего - к частному). Если не получается, попробуйте использовать матрицы с нужным количеством измерений. Определите, что в Вашей системе должно быть видимым элементом, а что - скрытым. Наличие скрытых элементов позволяет существенно упростить системы со сложной бизнес-логикой. Хорошим "помощником" для Вас здесь станут компьютерные технологии. Современный уровень развития программного обеспечения позволяет переложить большую часть офисной работы на "железо", проще говоря - автоматизировать большинство бизнес-процессов, оставляя человеку сделать лишь то, что действительно требует участия именно человеческого мозга. Использование специального программного обеспечения (корпоративной информационной системы, с функциями управления задачами, процессами, проектами и т.д.) предполагает составление предварительного ТЗ, написание которого поможет Вам обнаружить некоторые несостыковки в Вашей бизнес-логике. Программа - дура, она не понимает инструкций типа "придумай, как это сделать", ей нужно указать конкретный алгоритм действий, которого у Вас может в нужном месте не оказаться... Если после чистки и автоматизации Ваша модель по-прежнему чересчур громоздка - обратитесь к специалисту, у которого "рука набита" и который может быстро обнаружить, что усложняет Вашу систему (как правило, это один или несколько стереотипов Вашего мышления, которые мешают Вам представить, что определенные вещи можно сделать иначе, чем Вы привыкли думать). Упрощение системы - крайне важный этап в проектировании, ибо "чем проще система - тем она надежнее".

Практическое задание №15: Составьте ТЗ на разработку Вашей корпоративной информационной системы. Важно: система должна выполнять функции не только "хранилища данных", "вьюера документов" и т.д. Грамотно разработанная КИС позволяет управлять работой всей Вашей системы, в т.ч. защитить ее от человеческого фактора, в т.ч. - от Ваших собственных "человеческих" слабостей (в разумных пределах, конечно, ибо остановить развитие Вашего бизнеса можете только Вы сами...). Какие сложности при этом возникли? Почему? Что нужно изменить в самой схеме работы системы, чтобы устранить проблему с написанием ТЗ? Какие части системы Ваша информационно-компьютерная система позволит автоматизировать/ скрыть? Как это отразится на видимой части системы? Что еще можно сделать, чтобы упростить видимую часть системы или систему в целом? Как теперь выглядит система? Нарисуйте окончательную бизнес-модель.

Сделали? Теперь пришло время зафиксировать Вашу бизнес-модель в таком виде, чтобы ее участники могли понять ее суть в целом и свои задачи и выгоды в частности. Учитывая, что разные типы участников системы выполняют разные функции и получают разные выгоды (взаимодействуют не со всей системой, а с определенной ее частью), необходимо составить не только единое описание модели ("Положение о предприятии" или ему подобный документ), но и целый ряд специализированных документов для конкретных участников (в т.ч. политики, стандарты, должностные инструкции и т.д.).

Практическое задание №16: Составьте Ваше "Положение о предприятии". Составьте должностные инструкции для каждого ключевого поста. Составьте политики системы в отношении клиентов, поставщиков и прочих партнеров. Составьте прочие документы, которые позволяют участникам системы понять, что им предлагает система, как это сделать и зачем им это нужно.

Практическое задание №17: Проверьте работу системы как таковой на небольшом пилотном проекте. Где "сбоила система"? Где система очевидно будет сбоить при увеличении нагрузки и масштабировании? Что нужно изменить в системе, чтобы она работала и была масштабируемой?

Практическое задание №18: Прежде чем запускать систему "по-полной", дайте ей поработать еще какое-то время в четверть-силы без Вас. Покиньте систему на некоторое время. Если система построена правильно, она сможет работать без Вашего участия. Если нет - значит, вся Ваша система - не более чем надстройка к Вас лично, а Вы и есть то самое узкое место системы, которое ее погубит в момент роста. Такую систему нужно перепроектировать. Если же система нормально работает и без Вас - поздравляем! Это ведь - именно тот результат, который Вы хотели получить, начиная читать эту статью?

Есть вопросы? Пишите: office@business-system-engineering.com, расскажем, покажем, научим, сделаем вместе с Вами. Консалтинговая компания "Инжиниринг бизнес-систем" предоставляет услуги по созданию работающих бизнес-систем "под ключ". Рекомендации и отзывы партнеров, уже построивших свои бизнес-системы с нашей помощью и получивших конкретный результат, предоставляются.